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第二节 目标市场选择（第1页）

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第二节目标市场选择

在市场细分的基础上，企业根据自己的各类资源和营销战略目标，选择一个或几个细分市场作为自己的目标市场，这在营销管理STP中属于目标市场营销的第二步。

一、选择目标市场应考虑的因素

选择并确定目标市场，首先是对细分市场做完整的评价。所以，确定目标市场应考虑的基本因素，通常也称为评价适合自己今后为之服务的市场应考虑的因素。

（一）企业选择目标市场时应考虑的因素

1．企业的资源。如果企业在人力、物力、财力及信息等方面资源不足，能力有限，无力把一个较大的整个市场作为今后的目标市场，可以选择密集单一市场或各种专门化的目标市场模式，实行密集性或专业化营销。而对于实力雄厚的大企业，不仅可以采用密集单一市场、专门化的目标市场模式，更可以采用完全覆盖的目标市场模式。可见资源条件是制约企业目标市场模式选择空间大小的关键因素之一。

2．商品的同质性。商品的同质性是指生产某类商品的企业所提供商品，虽然在名称、品牌上不同，但都具有类似的功效。同质性商品本身差异性较小，如石油、大米、食盐、钢铁等，比较适合于采用产品专门化的目标市场模式。如果商品在设计时就考虑能满足更多的用途需要，如服装、食品等，则宜采用有选择的专门化的目标市场模式。

3．市场的同质性。市场的同质性是指所有购买者爱好相似，对市场营销刺激的反应也相同。在这种情况下，企业可采用市场专门化的目标市场模式。如果产品在款式、功能上略作调整以便满足略有不同的需求，例如，月饼等一些食品改变包装用以满足自用或是作为礼物送人，企业就可以采用有选择的专门化的目标市场模式。

4．商品所处的生命周期阶段。当企业把一种新产品导入市场时，现实的做法是仅强调商品的某一种特点，企业此时可以采用密集单一市场或产品专门化目标市场模式。而如果企业认为这种新产品在满足某类相似需求更加准确时，就可以更多考虑采用市场专门化目标市场模式。当此新产品进入生命周期的成熟阶段时，就应该采用有选择的专门化目标市场模式，如果此时企业掌握了更好的技术开发出新产品，并在多个市场取得了立足点，就可以选择完全覆盖市场的目标市场模式。

5．细分市场的规模与发展前景。对目标市场的要求，企业首先会提出的是“这一潜在市场必须具有一定的规模与良好的发展前景”。但是市场规模是一个相对的概念，大企业与小企业会有不同的认识。小企业宜进入规模适度的细分市场，因为选择的细分市场过大，需投入的资源也多。而发展前景是企业对某一细分市场的期望，即企业认为该市场销售额或利润会有良好的增长趋势。可能企业最初只认为某一细分市场的规模与发展前景符合自己理想的标准，就选择密集单一市场的目标市场模式，随着企业实力的增长或者原来目标市场需求趋于饱和，同时企业又发现了新的有理想规模和发展前景的细分市场，企业就可以选择其他的目标市场模式。

（二）细分市场的吸引力

从对企业营销资源条件和市场环境两者出发，可以使企业保持长久盈利能力的细分市场，才是对企业有吸引力的市场，才能成为企业作为自己目标市场的细分市场。对企业盈利能力产生影响的因素一般有以下五种：

1．细分市场内可能已存在竞争对手的威胁。如果某一细分市场内存在许多竞争者，或者存在实力强大的竞争对手，对企业而言，这个细分市场就不具有吸引力。如果细分市场的规模有扩大趋势，而竞争对手的能力或其投入又呈萎缩趋势，同时如果通过分析后认为企业进入或退出这一市场又十分容易，则吸引力就会很大。

2．细分市场可能会出现新的竞争对手的威胁。新加入的竞争者会使市场的供应能力增大，尤其是实力强大的新竞争对手，如果它们努力地扩大自己的市场份额，则该市场的吸引力也会降低。其实，某细分市场是否会出现新的竞争对手，与该市场所具有的吸引力有关。只有对大多数企业，具有吸引力，才会随之出现更多的新进入者。但是，随着新进入者的增加，将导致激烈竞争使得该市场的吸引力降低。

3．细分市场上可能存在替代产品的威胁。如果细分市场上存在较高的潜在替代产品变现的可能性，那么这个市场的吸引力就会降低。替代产品会改变市场需求满足的方向，从而影响企业的利润。同时替代产品以价格作为竞争手段，会极大地动摇企业的市场地位。

4．细分市场上购买者议价能力提高的威胁。某一细分市场上的大多数购买者在压低企业产品价格的同时却一个劲地提高自己对所购产品质量、款式和服务水平的要求，或者在这一细分市场上存在不少有实力又准备一旦供应商不能满足自己的条件就会兼并供应商的购买者，这一切都可以归纳为购买者议价能力很高或者是在不断提高。这种局面会使进入这些市场的企业盈利大大减少，最终导致市场失去吸引力。一旦存在这种威胁，企业应在扩大产品差异化或提供更好的产品或服务上加大力度。

5．细分市场上供应商议价能力提高的威胁。细分市场上供应者如果提高自己产品的价格或者提出更为苛刻的供货条件，就会使企业面临更加复杂的环境压力，市场吸引力也会减少。企业进入某一新的细分市场，都会产生对供应商的依赖性，同时选择新货源和供货渠道的机会又相对很小，上述威胁也就越大。与此同时，某一细分市场上供应商的实力在不断提高，导致如果顾客不能接受它提出的新条件就可能会采取断绝供货或兼并顾客的行为，这也属于供应商议价能力提高，对企业产生潜在威胁。

二、目标市场选择策略

在确定目标市场必须具备的特征后，企业就要进行目标市场选择决策。在Mi（即i个市场）与Pj（即j种产品）所构成的矩阵中，一般而言，有五种选择模式：密集单一目标市场、有选择的专门化目标市场、产品专门化目标市场、市场专门化目标市场和完全覆盖目标市场，如图5-1所示。对于企业来说，这五种目标市场模式可以根据自己的目标市场营销战略目标进行这样两种改变：第一，每种模式本身就有许多种目标市场可供自己选择。例如，密集单一目标市场模式，可以是M1P1，也可以是M1P2；第二，各种目标市场模式之间可以相互调整，例如，随企业的资源能力条件变化或者是细分市场的各项环境发生变化，都可能使企业改变原来的目标市场模式而选择新的目标市场模式，例如，由原来的密集单一目标市场模式转变为产品专门化或市场专门化目标市场模式。这两种改变被称为“目标市场选择策略”更为适合。

1．密集单一市场。在对所有细分市场做分析与比较之后，企业只选择一个细分市场作为目标市场，也是最简单的目标市场模式。例如，Goo.N的目标市场就是婴儿尿布市场。这样的决策能使企业集中资源，努力经营，创立形象，同时也是提高经济效益的主要途径。但由于企业仅有一个目标市场，一旦该细分市场上的需求发生变化或企业经营失误，将面临失去一切市场的巨大风险，所以要谨慎决策。许多企业采用密集单一市场模式作为企业开拓市场的一种初级策略，随着各种条件成熟，企业就会选择改变目标市场模式，比如选择各种专门化目标市场模式，至于选择哪种专门化，就属于目标市场选择策略。

图5-1目标市场选择的五种策略

2．有选择的专门化。企业有选择地进入几个彼此间关联度极小的细分市场。这种目标市场选择策略的根本原则是尽可能降低市场风险。当其中一个目标市场的盈利能力减少时，其他目标市场仍能不受影响而继续盈利。但是，这类目标市场模式需要企业具有开发和生产各种完全不同产品的资源，同时又有将产品推入完全不同市场的能力。要做到这两点，企业不仅要在前期市场投入上消耗大量的资源，而且随后为了巩固自己已经取得的市场地位追加投入。所以，企业必须谨防只重眼前的美好而忽略未来的陷阱。

3．产品专门化。企业集中生产一种产品，可向几个细分市场提供一种产品来满足它们的需要。例如P&G（宝洁公司）在化妆品领域已成为龙头老大。这种策略可使企业在特定产品领域树立良好的形象。其实，当今社会很少有只用一个产品试图满足多种需求的企业了，宝洁公司向社会提供的化妆品就有许多大类。其中的洗发液也是由一组分别为满足不同顾客需要的产品所组成。采用产品专门化目标市场模式的企业必须清楚：如果在目标市场上出现功能更多的新产品，企业就遇到了巨大的威胁，因为它的所有目标市场都会被对手侵蚀。因此，企业应该随时关注产品的升级换代以适应市场需求的变化。

4．市场专门化。有一类顾客有许多种需要，企业又有能力为满足这些需要提供产品，从而就形成虽然顾客相同但需求与产品不同的一组市场。这种策略可使企业在特定顾客心目中树立自己的形象。例如，小米科技公司首先推出小米智能手机，在被青年顾客接受后，推出小米液晶电视和小米充电宝等产品，以满足青年顾客的不同需求。当企业决定增加新的顾客类群，例如小米准备同时向中老年顾客推出各种在青年顾客市场获得成功的产品，市场专门化目标市场模式就向完全覆盖目标市场模式转变。

5．完全覆盖市场。一个实力大的企业集团可以为更多的顾客群提供满足他们需要的各种产品。这种策略将为企业提供更大的跨行业经营的机会。例如，海尔在家用电器市场上的全方位营销战略就是一个成功的实例。其实，在现实社会中产品专门化或者是市场专门化，在进一步细分下都可能发展成完全覆盖市场模式。例如某空调生产企业由原来普通的分体式空调，延伸出变频式空调和中央空调等多种空调产品，虽然它依然自称是空调器生产厂家，但实际已经成为完全覆盖所有空调市场的生产企业。有此类打算的企业在关注市场需求变化趋势的同时，还要不断设法获得更多、更新的思想和技术，以便随时开发出虽然还叫“空调”而实际早已超越了原本人们对空调理解的新产品，就像现在被人们称为“智能手机”的产品，早已不是那种人们熟悉的电话或移动通信设备了。

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