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第一节 营销的微观环境（第1页）

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第三章

营销环境分析

□学习目标

●认识营销环境对于企业营销可能造成的影响

●了解营销环境的概念和基本内容

●营销宏观环境、微观环境与竞争环境分析的基本方法

●掌握营销环境的SWOT分析方法

●营销分析的信息收集与处理方法

□开章案例

百事可乐在中国的亲民形象工程

企业想要在目标市场有所作为，必先在目标市场开展一系列被称为公共关系营销的活动，以此达到在目标市场和在目标顾客心中树立自己特殊形象的目的。说来简单做起来却复杂，因为做什么事存在正确或错误的“事”之差异，即使做正确的事情也存在方法是否正确的问题，因而，企业都希望能够借助既有资源和自身的管理能力与社会公益完美结合，通过自己善于做的事情和擅长的方式来做对社会有益的事情，以形成独特高效的公益模式。百事公司同样以此为目标，寻找社会公益项目的切入点。

作为全球著名的食品和饮料企业，百事公司在水处理、能源、农业这些领域内拥有技术上的优势。因而，百事致力于把与自身业务密切相关的项目作为社会公共关系活动的方向。譬如，解决我国中西部贫困缺水地区用水难、饮用水水质恶劣等基本的民生问题；发展生态农业项目，建设以内蒙古达拉特旗土豆农场为代表的多个生态种植基地等。

在我国中西部地区，由于干旱少雨，可利用水源和地下水资源奇缺，农业生产和人畜饮水长时间内一直依赖天然降雨，很多村民为拉水都需要走几公里的山路。因为家庭中的青壮劳力大多外出务工，解决用水的重担就都落在家庭中母亲的身上。事实上，解决这个问题并不需要多大的投入，只要在各家用混凝土建造地下罐装容器，用以储蓄雨水，做简单净化处理后就可以解决一个家庭一年的生活基本用水，而每个水窖的成本也只有500元（如今是1000元）。2000年，全国妇联下属中国妇女发展基金会开始组织实施大型公益项目“母亲水窖”，旨在帮助那些干旱地区的母亲们。这个项目开始后，百事意识到可以借助自身在水处理方面的优势来帮助这些干旱地区的人们。2005年，百事公司首捐100万元人民币设立“百事可乐基金”，开始资助“母亲水窖”项目，并且提供专业净水药物。此后，百事公司始终坚持这一项目的推广。截至2008年11月，百事共捐建水窖1500多口，惠及村民5万余人。

百事公司所捐助的水窖，分布在我国甘肃、内蒙古、广西、贵州等7个省区的28个村，但如果仅仅是修建水窖，而不顾后期的维护，那么对当地老百姓的帮助依然有限。百事公司为提高水窖的使用效率，在捐助之后，还培训当地农村妇女以进一步维护当地的水窖工程。并且，在长期对“母亲水窖”的关注中，百事开始逐渐将受助人群从缺水人群扩大到用水安全有问题的人群中来。对于我国地貌气候不同的省份，百事因地制宜地选择了不同的帮助手段。例如，在西部干旱少雨的地区，以水泥窖为主，而在陕西中部，当地降雨量并不少，但是地表水含氟量超标，而凭借村民的一己之力又没有能力建立深水井，于是百事公司建立了小型集中供水工程以解决当地居民饮用水的安全问题。在这个过程中，百事还投入了大量专家力量，将百事公司在水领域中的专业知识与技能带入这个项目。

多年来，百事公司对“母亲水窖”项目的投入不仅仅限于资金的支持，还更多地体现在对项目实施过程中的细节参与。为了保证百事“母亲水窖”项目长期保持一个可持续运转的良性发展状态，百事中国公司专门设立了“百事中国企业社会责任经理”职位，实施专人专岗负责制，对各类项目进行更细致化的管理。百事参与的慈善活动都包含着大量的项目前期考察与定期回访活动，而非单纯地捐赠，把大量事情简单地交给慈善项目发起方打理。在“母亲水窖”项目中，每一个水窖项目实施点的选址，百事都会派专人亲自参与、考察。每次回访，不仅项目本身的负责人、水处理技术人员要去，而且百事基金会的主要项目负责人、百事中国公司的主要负责人也要一同参与，确保项目的真正落实。

作为快速消费品巨头，市场营销和品牌宣传是百事所擅长的。在社会公共关系营销活动的延伸过程中，百事运用市场营销的经验——在公司制作有号召力的广告，张贴在办公区域，营造整体气氛，来招募组织志愿者团队。同时，为了鼓励员工参与社会公益活动，百事还在公司内部开展了员工慈善创意大赛，成立了“百事中国企业社会责任志愿者团队”，通过这样的员工组织，百事员工和公司一起参与慈善项目的过程，树立起百事公司独特的亲民形象，使得公司的各项营销活动能够始终得到目标市场与目标顾客的积极响应。

□案例分析引导

作为一家试图在目标市场有所建树的企业，必须对自己所处的环境有准确的认识，百事公司就是深谙此道。企业当前生存或未来发展都会遇到无法控制却可利用的市场环境，此刻就看企业如何认识并利用好这个环境了。

企业与社会同时存在于一定的环境之中，并与这个环境发生着不可或缺的各种联系。在这一过程中，企业的营销人员必须善于识别和分析由于环境变化会给企业带来的机会和威胁，以达到及时采取对策实现趋利避害的目的。从某种意义上讲，营销活动就是企业认识、分析和利用环境的动态循环过程。营销环境就是指营销组合策略之外的影响企业营销活动能否取得预期效果的不可控制的各类因素及其影响力的组合。

由于是着眼更加顺利地开展营销活动，对营销活动可能产生的影响开展分析，故而将这个环境称为“营销环境”。根据营销环境对企业营销活动造成的影响范围，以及不同环境变化的深远程度，将营销环境划分为微观环境和宏观环境两大部分。

企业对不同环境的分析研究仅从环境变化信息资料的获取手段上就有天壤之别。但是，所有的营销环境都具有以下几个基本的特征：

1．多变性。营销环境首先是客观存在的，其次是这些客观存在的各种因素都会随着社会经济的发展而不断变化。对企业来说，这种客观存在及其变化是不以企业和营销者的意志为转移的，也就是说营销环境是多变的且不可控制的。因此，企业就无法摆脱各种环境的影响，而只有积极地适应或利用影响，才可能取得良好的营销效果。

2．差异性。不同的企业受不同环境的影响，同一种环境因素的变化对不同企业的影响也是不同的，同样的环境因素在同一个企业的不同发展阶段，其影响作用也是不同的，因此企业应根据自身所处的行业特点、竞争范围等因素采取相应的适应或利用环境的对策。

3．交错性。营销环境因素是相互影响的，在不同的时间点上，营销环境的主导因素也不相同。经济因素不能脱离政治因素而独立存在，文化对政治、法律和经济等因素有深刻的影响；反过来，文化的发展也会受到政治、经济和法律等因素的制约。

4．层次性。从空间上看，营销环境是一个多层次的集合。第一层是最里层，是企业管理当局的营销理念以及其他部门和营销部门的合作协调关系等；第二层是企业所在的区域环境，如当地的市场条件和地理位置；第三层是国家的法律、政治和文化等因素，如国情、行业特点和全国性市场条件等；第四层是国际环境因素。显然，各层次环境因素与营销活动的联系程度是不同的。

营销环境分析应该放在营销战略规划与实施之前。因为，营销活动管理者只有在对自己身处其中的环境有充分了解才能确保制订的营销战略或者营销方案的准确性。

第一节营销的微观环境

企业营销管理人员所采取的各种策略和措施的最终目的就是要满足目标顾客的需求并从中获取利润。为了完成这一目标，企业必须正确处理好与各种相关组织和个人的关系。企业所面临的这种关系，就是企业从事营销活动时的微观环境。依据与营销活动关系密切程度的不同，可以将营销环境分为微观环境和宏观环境，如图3-1所示。

图3-1市场营销环境

微观环境是指各类营销活动参与者，即包括企业内部各部门及人员、各类供应商、各类营销中介、各类公众、各类顾客和各类竞争者等，对企业营销活动有直接影响的因素。微观环境的各因素都会影响企业为目标市场服务的能力。因此，企业营销者有必要对自身和这些相关组织、个人做深入的了解和把握，以便为企业营销活动的顺利开展提供依据，打好基础。

一、企业内部力量

企业是开展营销活动的主体，要争取顾客，并在竞争中获胜，就必须首先对自己有一个全面、清晰的认识和把握。企业是由制造、采购、研发、财务、营销等职能部门和最高管理层组成，企业的运作必须依靠上述部门的密切合作才能实现各项既定目标。在接受并明确企业最高管理层的营销战略设想后，营销管理部门在制订营销计划和选择营销策略时，必须考虑其他职能部门的利益诉求，争取他们的支持与配合，同时还要考虑营销部门内部各职能机构及相关人员，如营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理和市场研究专家等的利益诉求以获取他们的配合。只有在获得各部门和个人对营销管理部门制订的营销计划和营销策略欲达到的目标的理解，方能够获得这些部门和个人的配合与支持，企业效率工作的才能得到最大的提高，各项营销目标才能更快、更好地实现。

理论上讲企业的各个职能部门应互相协调、紧密配合以实现企业的总体目标。但事实上企业各部门之间的关系却常常表现出各种冲突与矛盾。例如，营销部门未能及时将市场需求的信息传达给研发部门，研发部门未能及时将产品设计图纸交付给生产部门，生产部门的生产节奏与订单管理部门的要求不能衔接，等等。可能是由于信息沟通造成的，也可能是企业各部门的主动协作不够造成的。因而，了解营销部门与企业各职能部门之间存在或可能存在哪些冲突、矛盾，才能为解决与克服冲突提供依据，营造良好的企业内部环境。

二、供应商

供应商是指向企业及其竞争者提供各类生产经营所需资源的企业或个人。企业要想向目标顾客提供能满足其需求的产品或服务，首先必须从供应商处获得生产经营所必需的各种原材料、零部件、能源和劳动力等。供应商行为对企业营销活动的结果影响极大，其供应物的质量、数量和及时性，以及价格水平和供应条件的宽严等都会影响到企业的产品质量、成本和利润，供应商管理和采购业务绩效已构成企业竞争力的一个决定性因素。因此，企业应该加强与完善和供应商的合作关系。同时，供应商也应同企业建立和保持良好的关系。

现代企业为了增强自己的竞争力，改变了和众多供应商维持关系的传统运作模式，越来越多地采取选择少数几家供应商并与其建立长期稳定的战略合作关系的模式。无论企业还是供应商都明确这种合作关系，不仅可使企业有更大的可能利用供应商的优势和技术来获得竞争优势，还能获得不断提高质量、优化业务流程、不断降低成本的好处。

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