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第十章 文化（第1页）

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第十章

文化

平日里，你可能会看到24岁的卡洛斯·冈萨雷斯（CarlosGonzalez）戴着巨大的白框太阳镜、格子围巾和唇环，留着莫豪客的发型。外表对他来说非常重要，但这对卡洛斯每天在电话上交谈的美国移动电话公司的客户来说却无关紧要。作为公司客户关系部门的员工，卡洛斯的工作就是努力去留住那些想要取消手机服务的客户。

“故事的开始非常平常。”卡洛斯给我们讲了一个发生在2011年10月的故事。那一天，他接到了佛罗伦萨（Florence）的电话，佛罗伦萨是一位大约40岁的女人。她打电话来取消自己的移动服务，这就像卡洛斯在过去4年里接触到的上千个客户一样。但是这通电话却有点不同寻常。交谈了几分钟之后，佛罗伦萨解释说她正在接受化疗，她的医疗费用越来越高。她已经无法支付手机的费用了。

“她哭了起来，她告诉我，她平生没有抽过一根烟，可是病魔就突然降临了，”卡洛斯回忆道，“她非常勇敢地告诉我，化疗已经让她掉光了头发。”卡洛斯是一个烟民，几年前他的祖父也因癌症去世了，所以佛罗伦萨的故事从多个层面上触痛了他，“这让我的心狠狠地抽搐了起来。”

卡洛斯告诉佛罗伦萨他可以帮助她申请美国移动电话公司的救助计划，这个计划可以允许用户在半年内支付30%的电话费。“她不能没有电话，她需要给医生打电话预约治疗。”卡洛斯说。佛罗伦萨对这次令人难以置信的帮助感激万分，当她意识到自己可以继续使用手机时，她开始大哭起来。卡洛斯也开始泪眼涟涟。

然后卡洛斯做了一件事情，我敢打赌，在运营商历史上，没有任何一个客服代表做过这样的事情。卡洛斯也剃光了自己的头发。“我不想让她觉得孤独，”他解释说，“我告诉她我一定会做到，也承诺发给她我剃头发之前和之后的对比照片。她说她很感激我，因为这对她而言意义重大。”

对卡洛斯而言，原本挂了电话之后，违背自己的诺言是一件再简单不过的事情了，毕竟他只跟佛罗伦萨交谈了15分钟而已。但是他在第二天上午，就剃光了自己的头发。“我拍了张照片发给了佛洛伦萨。这种感觉真好。我觉得仿佛这就是我需要为她做的。”

卡洛斯的故事听起来让人难以置信。在短短的15分钟里，他怎么会跟一位客户建立起联系？一个完全陌生的人，到底是什么力量会如此强大——让他为了一个陌生人剃光自己的头发？当然，你可以认为这是卡洛斯的性格和仁爱。但是他迅速将聚焦点转移到了美国移动电话公司上来：“这里的文化完全以客户为中心。我在这里一直受到鼓励，去学着为客户着想。”

“美国移动电话公司不同于我以前接触的任何客户，”杰夫·莱万多夫斯基（JeffLewandowski）说，他是美国移动电话公司的合作伙伴安德鲁·雷斯（AndrewReise，一家用户体验转型公司）的员工，同移动运营商从2004年开始就建立了合作关系。“我去过很多公司，在那里，员工们都表现出对客户的关心。但是这些迹象也仅仅是口头上说说，他们并没有在公司的经营中体现出来。而卡洛斯的故事正表明了美国移动电话公司的员工们，每天都以关怀客户为信念，每时每刻都在呼吸这样的空气。”

你需要建立客户中心的企业文化

其实，我们并不建议这种剃光头的行为在你的公司里成为常态。我们在这里所说的是文化，而不是邪教组织。“卡洛斯的剃头日”显然是一个非常极端的客户移情例子。但是这一系列的价值观已经紧密地同美国移动电话公司的标准运营程序结合在了一起。因为这些价值观已经制度化，且不断被强化，卡洛斯的领导认为他可以为客户提供最适宜的服务——显然，他做到了。并不是因为他被要求这样做，而是因为他真的考虑不到除此之外他还能做什么。不幸的是，你无法复制卡洛斯。但是你可以引导你的员工以一种客户为本的方式思考、工作，而这种引导是需要通过积极主动地改变公司文化来实现的。

这究竟有多么重要呢？在过去超过14年的用户体验研究中，我们访问了上百位世界顶级公司的高管关于组织界限和如何跨越这些界限的问题。年复一年，他们已然抛弃了组织架构和关系报告可以解决用户体验问题的理念；相反，他们断言，文化对驱动用户体验变革具有最大的潜在动力。

“文化是一个模糊不清的主题，人们很难在这样一个商业环境中将目光聚焦在文化上。”弗雷斯特客户中心文化专家保罗·哈根（PaulHagen）认为。为了使这一原则更加具体，我们已经将其视为建立一个具有共同价值观和行为准则的系统。客户中心价值观是对公司基因重新架构的基石，而行为实践则是你要如何将其他的五大原则——策略、客户认知、设计、测量和管理——转化为公司不可撼动的行为习惯。

那么你究竟要如何为员工灌输这种全新的企业价值观和行为变化？首先，你需要全面调整你的用人原则，这样，你才能招到一些可以完全为客户着想的员工（像卡洛斯）。其次，你需要通过案例学习、仪式和培训为员工灌输客户中心的重要性。最后，你需要通过正式和非正式的奖励来强化全新的价值观和行为。以持续稳定的沟通节奏将这三点结合起来，你就会让你的员工时时铭记他们为什么要将客户摆在第一位。

选择热衷于服务客户和符合公司文化的员工

不知你是否还记得我们在第一章中提到的凯文·彼得斯？作为在欧迪办公用品公司的转型中起到重要作用的领导者，凯文说：“要确保在卖场工作的人员是符合要求的。”很多年前，凯文要求欧迪旗下的22500家连锁店的员工进行了一项基于迈尔斯·布里格斯类型指标测试（Myers-BriggsTypeIndicatorTest）而设计的性格评估测试，这一举措旨在评估员工的技能、行为和才能，因为这涉及了客户服务问题。让他觉得极度恐慌的是，有一大部分员工的回答是：“如果这份工作需要我同客户互动，那么我宁愿放弃这份工作。”

“随着时间的推移，我们开始寻找那些可以轻松站在卖场过道上面对客户的员工，而不再选择那些喜欢背对客户的人。”作为公司的管理人员，基于这样的情况，凯文说，“我们从20世纪80年代的客户中心向工程驱动的组织转型，这一变化发生在20世纪90年代和21世纪初期，我们连锁公司的员工档案开始发生了改变。我们聘用了很多管理型人才，但我发现其实我们选错了人。”

“这是出现在公司的第一道裂缝，”凯文说，“尽管我们有大量的培训材料，而对于我们的连锁店来说，这些材料就是废纸一堆。”因此，欧迪办公按照地域的不同，出台了全新的区域策略，这让那些天生不适合这份工作的员工离开了欧迪。“我们发现此后运营成本比从前高了很多，”凯文称，“这是有点失望也让人觉得有点沮丧的事情，但是我们必须克服这些困难。”

凯文同样要求他的人力资源部门建立新的工作性质描述，并训练连锁店经理如何进行基于行为的面试。“在过去，我们在面试时提出的问题大部分都是封闭性的，没有探索性的问题，也没有开放性的问题，因此就很难确切了解应聘者的背景信息。你可以问，‘你能否轻松地为需要购买一台激光打印机的客户提供服务？’答案只能有两种——是或者不是。但是，关于这个问题，其实有一种更好的表述方式，‘请描述一次你的工作经历，例如一位客户需要购买高科技产品，那你为他提供了什么服务？你如何评价这次经历？你成功地完成这次交易了吗？’”

随着企业对用户体验的重视，很多公司开始效仿欧迪办公用品公司了，他们要么对那些无法对客户提供应有帮助的一线员工进行重新部署，要么将这部分人优化掉。然而，很多公司仍然尚未做好充足准备来采取这种行动。无论你使用什么样的方式，以客户为中心的价值观作为招聘和选拔过程的一部分来筛选应聘者，是改变公司工作情况的最有效途径。原因很简单，因为寻找那些符合你的目标文化的人，要比改变你现有员工的根本信念简单多了。

除了强调以客户为中心的文化，你在筛选应聘者的时候，还需要考虑他们在公司的用户体验策略下，需要具备的具体技能。例如，在百思买商店面试时，他们会给应聘者一个《纽约时报》的纵横字谜，为他们提供网络环境和1个小时的时间来看他们的完成情况。这项测试的目的在于测试应聘者的好奇心和利用可用设备的学习能力，这些都是在帮助客户解决那些千变万化的问题时所需要具备的关键能力。而全球时尚连锁酒店W则鼓励人力资源部门从当地的酒吧和餐厅来挖掘适合自己的员工，寻找那些天生善于沟通的人员以满足酒店可以随时随地提供服务的需要，因为W酒店承诺为客人提供“满足你任何需求的即时服务”。

提供优质体验所需要的主要行为

在招聘过程中要着重寻找那些有着合适的性格特征和价值观的人员，而社会化则可以建立新的行为习惯。凯文·彼得斯说：“你不可能挥动一下魔杖来改变员工的行为。”但随着时间的推移，你却可以通过案例故事、仪式和培训将这些对员工行为要求的新准则转化为员工的行为习惯。

案例故事

大量科学研究表明，人类的大脑跟讲故事有着千丝万缕的联系。故事是几千年来传递文化和社会价值观最主要的工具，这同样在重塑企业文化中是一个关键的构成元素。

案例故事强调了以客户为中心的真实行为案例，以员工的视角提供从客户观点进行思考的例子。Zappos是一家美国网上零售商城，因其客户中心的文化和服务而闻名，这家公司拥有一个值得称道的客户来电通话记录库，被称为“哇库”（WowLibrary）。Zappos的电话服务代表随时都在寻找灵感，用以展开一段更轻松舒服的对话，或为客户解释公司的一项政策。而Sage则是一家为中小型企业提供会计和人力资源软件的供应商，他们邀请客户来公司参观，并请客户分享与Sage合作的经历。

因为案例故事可以给那些表现突出的员工带来广泛的赞誉，也可以鼓励那些表现优秀的员工继续保持下去。正如卡洛斯告诉我们关于他剃光头的故事，而我们很清楚，他其实并没有想过自己的这种行为会为他带来什么表彰。事实上，当卡洛斯的同事发现他那一头珍爱的头发不见了就开始询问他发生了什么事情后，他的故事在美国移动电话公司就迅速传开了。他的上司将这个故事分享给了电话客服中心的总监，总监就把这个故事挂在了公司内部的网站上。“起初，我对这个情况完全不知。之后有人告诉我，‘嘿，你上了咱们公司的网站啦！’他们给我看了我的照片，这真是让我兴奋不已，感觉棒极了。”

仪式

仪式是一种可以列入员工常规表彰的活动，以此来强化对优质体验的要求。例如，丽思卡尔顿酒店集团每天都有一场为时15分钟的集会，这种形式被推广到了全球的所有连锁店。这个仪式包括了一个案例故事环节，员工在这个环节中要以“女士们，先生们”为开场白正式地向其他同事分享前一天他们做的突出事例。而迪士尼则鼓励员工每天拿出5分钟来为客户做一些职责之外的特殊服务。例如，当一名员工听说某位客人觉得不舒服时，她就把鸡汤送到了客人的房间。

仪式并不是专为一线员工准备的，也不必每天都要举行。线上折扣时装零售商城吉尔特集团（GiltGroupe）将这种仪式延伸到负责吉尔特集团的网站及移动终端应用的幕后团队上。吉尔特集团的创始人兼首席技术官迈克尔·布里泽克（MichaelBryzek）解释说：“我们庆祝那些可以提升用户体验的技术，终结那些没有用的技术。”而当他提到“终结”这个词的时候，他并没有夸张，因为这家公司为那些被“枪毙”的程序举行葬礼。

吉尔特集团原始的内容管理系统（CMS）是一个复杂的程序，可以帮助公司应付每天从12点到下午1点（美国东部时间）的流量冲击，这是这个程序的最初形态和目的。而后来，编程小组写了一个新的CMS，这个系统从代码基站中删除了旧的代码，让客户的浏览速度更快，程序员们为此庆祝了一番。吉尔特集团的员工还写了诗歌和哀悼词，竖立起墓碑，并举行了一次节日派对来表示对第一代CMS系统消亡的敬意。

当问及这种葬礼在帮助建立一个客户中心的企业文化上起到了什么作用时，迈克尔回答：“当这些东西对客户有用时，我们会对其进行投资；而当它们没用时，我们就会终结它们。”这句话其实对吉尔特集团的员工发出了一个强烈的信号，他们的责任是开发出可以提供优质体验的项目和技术。“这其实也是对自我的挑战，”他说，“仅仅因为你开发出了一项伟大的程序，并不代表着你可以创造下一个奇迹。我们希望每一个员工可以表达自己的创意，并鼓励他们创造出为客户带来便捷的东西。”

培训

培训计划是一种传递用户体验策略和共享客户洞察的有效方式。培训同样有助于员工发展那些必要的具体技能，在参与客户中心的设计项目时、在努力符合用户体验指标时，或仅在日常工作中，以一种更为客户中心化的方式来进行。很多公司认为，培训是针对新员工的一项活动——当然，入职培训是向员工灌输你的客户中心原则的重要时机。然而，对现任员工培训这些原则永远不会太迟。

培训课程往往开始于基层。然而，为了使你的企业文化产生广泛的影响，你最终要设计正式的培训计划。十几年来，美国运通公司举行了正式的客户服务培训课程，主要侧重于行业和公司在技术方面的能力和政策培训。但在几年前，全球服务执行副总裁吉姆·布什（JimBush）为他们带来了一次战略的转移，他将美国运通的培训技术改头换面了。吉姆解释了他的动机：“我们开始问自己，我们要发展成为一家以交易为基础的公司吗？每天客户打电话进来，我们用设计的脚本进行回复，并祝福他们？或者，他们希望成为一家以客户关系为基础的公司，来推动客户的参与？”美国运通的领导人选择了后者，并由此开发了培训课程帮助他们的“客户服务专业人士”（美国运通对电话客服中心的工作人员的称呼）开拓更深的情感联系——不只是与客户之间，更是与公司之间。

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