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第十二章 首席用户官的兴起（第1页）

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第十二章首席用户官的兴起

吉姆·梅利诺医生（Dr.JimMerlino）刚刚完成了他在克利夫兰诊所（ClevelandClinic）的实习培训。就在这时，他的父亲却因为膀胱癌住院了。父亲的医疗程序一切都进行得很顺利，但父亲却出现了并发症，对此吉姆形容为“天意”。他的父亲在医院进行了手术，手术后的第五天，父亲就去世了。

吉姆相信父亲接受的治疗是最一流的，但是让他失望的却是父亲作为病人在医院的最后5天。他呼叫护士，却没有回答；他跟护士要东西，护士却一去不复返；医生在查房的时候也没有定时为他父亲做检查。“我父亲的经历让我重新定义了行医的方式，”吉姆回忆道，“我们应该关注病人对我们关心程度的看法。他们不会关心我们开什么药，他们唯一的衡量标准就是我们如何对待他们。”

最终，由于缺乏以病人为中心的关注点和较差的员工敬业度，梅利诺医生决定在结束自己的培训之后离开这家诊所。

这件事情发生在2004年。之后，克利夫兰诊所的情况很快就开始发生了变化。这家诊所迎来了一位新的CEO——迪洛斯·科斯格罗夫医生（Dr.DelosCosgrove），他将病人的满意度放在了一个绝对优先的位置上。为了让这个新的优先级得以落实，他任命了诊所的第一位首席体验官。很快，科斯格罗夫医生和诊所的其他领导开始将这家诊所打造成以病人为中心的医疗护理单位。这样的提升让吉姆觉得非常舒服，因此他在2009年诊所招募的时候，重新申请了该诊所外科医护人员的职位。

9个月后，吉姆迎来了一个难得的机会。原首席体验官升职了，这个职位就空缺了出来。吉姆由于在客户满意度方面呼声很高，因此他决定申请这份工作。最终他成为入围这个职位的3名候选人之一，最后一轮面试将由CEO亲自进行。当问起吉姆他为什么要申请这个职位的时候，吉姆告诉科斯格罗夫关于他父亲的故事，以及这件事情如何重塑了他对行医方式的思考。就在吉姆刚刚结束面试之后，他就接到了诊所管理部门打来的电话，通知他获得了首席体验官这一职位。

吉姆·梅利诺接任了首席体验官这一职位之后，就开始加快了克利夫兰诊所转型的进程。他召集诊所的42000名员工进行了一场为期半天的演习，这次演习旨在帮助医护人员培养其对病人的移情情绪，以及对病人和病人家属的关心。他的团队设计了一个名为“用心沟通”（CommunicatewithHEART）的优质服务计划，这个计划训练员工以客户为中心的行为，例如倾听患者，响应他们的需求，以及表现对他们的关心。这个项目还教导经理和他人以身作则，其结果是形成了“自我监督的工作力”——一种医护人员之间彼此鼓励为病人提供优质体验的文化。

这些努力和类似的工作取得了一定的成果。吉姆知道这一点，因为克利夫兰诊所同样还在进行一个用户体验测量项目，跟踪客户在单位层面、部门层面、科属层面、医院层面以及企业层面的满意度，当然还包括了对医生个人层面的评判。

最终，诊所的努力换来的不只是这些数字。在最近的一次健康医疗评审团队的汇报中，调研负责人告诉诊所的管理人员：“你们这里有着美丽的住院楼、高科技设备、患者……但是，你们这里最伟大的资产却是你们的员工。他们敬业，热情，富有同情心。祝贺你们！”

一种全新行政职位的兴起：首席用户官

吉姆·梅利诺为克利夫兰诊所带来了用户体验的原则。他所处的职位成为在整个组织范围内进行变革的强大催化剂。

吉姆的情况同样也是一种趋势：一个C级别的管理人员群体正在迅速增长，这部分管理人员的任务是提升用户体验。你可能还没有注意到这一趋势，因为即使这部分人的数量在增加，但是伴随那些高管队伍的膨胀，他们还是只占到少数——相比这个世界上有着成千上万的营销和IT部门高管，我们发现这部分人仅有数百人。但是正如你所看到的，他们在很多行业中已经成为一支不容忽视的力量。我们用最常用的称谓来称呼这部分高级领导人——首席用户官（ChiefCustomerOf?cer）（参见图12-1）。

首席用户官，也称为CCO，主要通过非单一的多渠道来负责用户体验，比如网站或电话客服中心，并且他们管理的也不是一个单一部门，而是包括了诸如销售、市场等多个部门。首席用户官是一个负责统领用户体验行为的职务，管理范围跨越了整个公司或部门。一名合格的首席用户官，必须是公司管理团队中的一员。他们同样需要直接向最高决策者汇报，如首席执行官、首席运营官或部门总裁。

图12-1首席用户官角色头衔

注：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机选出165人进行的统计。

这也就是你为什么需要知道这些人：他们出现在很多行业中，他们为任职的公司制定了优势战略。这就意味着在不久的将来，你会面对一个拥有首席用户官的竞争对手。或许，你已经身处在这样的环境中了。如果这种情境让你觉得尴尬，这是因为你的公司将面临两种潜在的可怕选择：尝试在没有首席用户官的情况下为客户提供具有竞争力的体验，或者要求你的董事会任命一位新的C级高管。

那么在你的组织之中是否也需要自己的首席用户官呢？这个答案或许是肯定的。对于大部分公司来说，最有趣的问题应该是：什么时候呢？我们不能说这是掉以轻心。我们知道首席执行官和董事会很少会在公司内部设立新的C级别职位。可能他们最后一次创建C级别职位，是指派了第一任首席信息官（CIO）或者第一任首席市场总监（CMO）（如果你们公司有这么一位领导人，那么超过60%的全球500强企业都会设立这2个职位）。

在本章中，我们会帮助你做出决定，你的公司究竟要采取哪种策略：任命一位首席用户官还是忽略这个趋势。我们会回答你一些关于首席用户官的几个尖锐问题：为什么在企业中需要设置一位首席用户官？首席用户官在公司中的位置是什么？哪些企业中已经设置了首席用户官？你的公司有没有首席用户官？如果你觉得首席用户官这一职位听起来很有趣，那么你会成为一位合格的首席用户官吗？

为何企业中需要设置首席用户官？

事实上，仅仅是任命本身就向员工和股东发出了一个信号：任命一名首席用户官，就代表你的公司宣布了自己正在努力将用户体验提升到同其他原则一样重要的地位之上——例如信息技术方面，我们有首席信息官；市场方面，我们拥有首席市场总监；财务方面，我们拥有首席财务官。

目前正是做出这个决策的最佳时机。要记得在信息技术成为企业的重要竞争力时有一大批的首席信息官涌现。当我们进入用户时代时——那些强大的买家迫使企业迎来了又一次竞争模式的转变——任命一位首席用户官就意味着你在对全世界宣告，你已经开始迎接这场市场竞争了。

更重要的是，首席用户官是一味催化剂，而大多数的组织如果希望将用户体验提升到公司范围的级别，那么它们都需要这样的催化剂。没有首席用户官，多数公司将永远不会看到用户体验战略、管理和测量等重要的组成原则。

要明白这其中的缘由，那么就需要考虑一下公司指派首席市场总监的原因了。公司设置首席市场总监一职是因为它们相信市场营销对于其业务的成功至关重要。因此，它们希望在整个公司范围内都能高度重视营销问题的工作质量。这其实是很好的管理措施：想象一下如果你砍掉了市场和分散各地的营销部门领导，那么你的公司会进入一种不协调的工作模式中。

首席用户官的职能其实跟首席市场总监非常相似。他们同样提供了重点发展方向的中心点，这就不会让分支部门的实践变得分散，他们同样会实施一套承上启下的高品质实践措施。

回想一下我们在第四章中提到的就职于USAA的韦恩·皮科克。在担任首席用户官一职时，他立刻推出了多项全公司范围的改革措施。比如，USAA通过围绕公司会员如何购买金融产品来重建公司架构，从而打破了组织上的界限。他们通过将那些可能会接触到客户的员工——例如市场专员、电话服务中心员工以及运营数字频道的团队，都引入到这个生态系统中，进而采取了进一步的措施，韦恩将这一部分员工组合成一个团队，来确保其渠道信息的一致性。USAA还做出了基础性的提升，他们改善了同客户沟通的方式。其方案之一是在USAA的零售办事处增加了安全的视频会议链接，这样一来，会员们就可以同那些在圣安东尼奥总部的金融专家进行面对面的交流了。

韦恩同样也开始将用户体验实践作为一项竞争力嵌入公司的管理之中，在我们前几章提到的实践活动中引入了更为严谨的政策。例如，他协调公司范围内不同的客户认知项目，如此，所有的客户洞察都可以进入一个中心储存库，它可以用来进行分析，提供每一个成员的360度视角洞察。他还推出了一项计划来培养员工的积极性——这项计划具有很高的鼓动性，却更专注于交易技巧——关于关系建立的技巧。

迄今为止，这种全新的组织模式正在结出硕果。USAA在2011年迎来了又一次增长纪录，尽管这一年的经济低迷，USAA仍然延续了其出色的客户保留率，在进入2012年时，一举成为我们用户体验指数中所有行业内表现最出色的品牌。

你或许会想，在韦恩接任首席用户官时，USAA已经形成了优秀的用户体验，他只是将这种体验带到了另一个高度。而一位首席用户官能否从用户体验之旅开始时就带动一家公司的业务转型呢？正如在罗赛塔石碑（RosettaStone）的案例中所看到的，这个问题的答案是肯定的。

案例分析：罗赛塔石碑业务转型

2008年，杰伊·托佩尔（JayTopper）时任罗赛塔石碑的首席信息官，罗赛塔石碑是一家美国的语言学习公司。那个时候对这家公司来说，确实是一个让人伤脑筋的阶段：该公司正在考虑开始进行主要业务转型。

自成立以来，这家公司的主营业务一直是卖新语言的教学软件光盘。但是随着公司的发展，领导认为他们不得不增加在线的业务，例如专家远程培训或学习者之间的互动。正如杰伊所说的那样：“如果打算学习法语，你可以整天借助电脑进行学习，但是迟早你还是要面对面地跟法国人进行交流。”

然而，这里又出现了一个问题。想要转型成功，罗赛塔石碑需要客户参与到全新的在线服务中：选择网上授课，参与到学习者之间的游戏之夜中。杰伊同公司的其他领导认为，吸引客户参与将会成为成功的关键所在，但是他们却不知道要怎么做才能吸引客户加入其中。

要认识到公司是如何陷入这种处境的，你必须意识到，其实他们并不清楚客户是如何使用他们的产品的。这是因为客户认知和测量来源是支离破碎的。每个部门对不同的高层人员报告其原始数据（大部分是关于销售的），而不是一种集中的分析。因此，没有人来负责将这些数据整合成一个连贯的画面，并以此来描述对客户而言重要的部分，或者将他们的发现反馈给业务部门形成一种可操作的客户洞察。

更糟糕的是，即使这些数据显示出了用户体验的问题或机遇，却往往无法区分清楚这些问题或机遇该由谁来负责和实施。“我们唯一关心的是客户电话服务的问题。”杰伊解释道。这是一个很重要的问题，但是这是一个发生在后期的问题，作为一种结果而呈现，有些更为重要的问题发生得更早，可能在客户寻找、购买或使用罗赛塔石碑的产品时就发生了。

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