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第2章 观察我们的观察（第1页）

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第2章观察我们的观察

在电影《楚门的世界》（TheTrumanShow）里，演员金·凯瑞（JimCarey）饰演的楚门，是一名拥有数百万忠实观众的电视长剧的主角。而楚门自己却不知道自己的演员身份，他感受到的只是自己平实的生活。故事的中间部分，记者采访了一手操控楚门生活、俨然扮演上帝的角色、由埃德·哈里斯（EdHarris）饰演的“导演”。这位导演决定每一周的故事情节，天气是晴还是雨，楚门是否会遇到麻烦，等等。一位记者问导演：“楚门从来都不知道他的生活只不过是一部电视剧，你怎么看这件事？”导演回答道：“我们都会接受我们眼前呈现的现实。”

和楚门一样，我们也认为我们的知觉所呈现的当下，就是直接无误的真实情况：一张桌子、一本书、一句话、一个字。但我们能“看到”的，只是现实存在的很小一部分。一张桌子里，蕴含着工厂和工人、树木、森林、水、土壤，以及云彩和雷雨。其实一本书也包含所有这些。让我们感动的简单的话语和词汇，往往蕴含着整个生命历程，包括学校和老师、一生的疑问和梦想，以及现实中的问题和可能性。哪怕只是短暂的停歇，我们也能初步体会各种活动和经历的人生交响乐，包含过去和现在，都一起呈现在每个当下时刻的意识里。然而在这部人生交响乐里，我们却常常只听到一两个音符，而且往往是我们最熟悉的音符。

把我们的日常意识作为“理所当然”的真实存在，这绝非“仅是哲学的问题”——在考虑我们周围世界的变化时，尤为如此。

20世纪80年代初，美国汽车公司的高管们开始经常到日本考察，想发现日本公司的业绩为什么比美国公司的好。一位底特律高管结束访问后曾与彼得交谈。彼得发现，日本之行并没有给他留下什么关于竞争对手的深刻印象。“他们没有给我们看真正的工厂。”那位高管说。

“为什么你这么说？”彼得问他。

“因为那里没有库存。我这辈子看到的组装工厂太多了，那些日本工厂不是真的，那都是为了对付我们的考察而临时搭台表演的。”

令人难堪的是，这个认知的谬误没过几年就暴露无遗。这些高管们看到的是完全不同的生产系统，即“准时化”（just-in-time）生产系统。他们并没有做好准备，去观察日本同行呈现给他们的东西；他们没有做好准备，去观察没有大堆大堆库存的组装线。他们能看到的，被他们现有的认知所局限。他们没有用新鲜眼光去观察事物的容纳力。

我们很容易展示后见之明，把底特律高管们的“观察”能力问题看成特别案例，而不去深究。其实这种观察问题非常普遍。大多数变革计划最终毫无收获，都不是因为没有崇高的目标、丰富的想象力和宏大的愿景，而是因为人们无法看清自己所面对的现实。与此类似，《财富》500强企业无法在几届管理层更替后存活，并非由于资源匮乏，而是因为他们无法“看清”现实中的威胁，并完成必要的变革。“总是有大量的威胁信号出现，而且也有许多人注意到它，”阿里·德赫斯说，“然而它遇到了组织免疫系统对陌生信号的封杀反应，无法被人们接受。”

悬挂观点的容纳力

要用新鲜的视角观察事物，必须先放下我们习以为常的思考方法和理解方式。认知科学家弗朗西斯科·瓦莱拉（FranciscoVarela）认为，要培养这种放下自己习惯的能力，就必须“悬挂观点、摆脱我们习惯的（思考）流程”。瓦莱拉把提高思想意识的首要“动作”称为“悬挂”观点。著名物理学家戴维·波姆（DaivdBohm）曾指出：“通常情况下是我们的思想在控制着我们，而不是我们在控制自己的思想。”悬挂观点不是要丢弃或摧毁我们现有的观察现实的心智模式——即使我们想这样也做不到。悬挂观点反而要像波姆说的那样，“把假设悬挂在我们面前”。这样做就能让我们注意到，其实我们的思维和心智模式，都是自己心识的作用。一旦我们察觉到自己的思维模式，它就不能那么严密地限制和束缚我们的观察活动了。悬挂观点可让我们“观察我们的观察”。

有时从物理的角度理解悬挂，会比在抽象概念上理解要容易一些。一个很简单的练习是：坐在椅子上双手握住椅子边缘，要用力握紧，这时可以想象：重力消失了，假如你放手，就会飘浮升空，脱离椅子。注意你在紧握椅子边缘时你的身体的感觉：不仅双臂紧绷，肩膀、后背、腹部和颈部也绷着劲儿。现在把手松开，感觉所有部位的肌肉放松的状态。与此类似，我们的思想往往也和身体的肌肉一样绷着劲儿，执着而不放松。悬挂就是要松开紧绷的状态，只注意现在的思绪，好比注意你坐着的椅子。你的思绪可能不会马上消失，但你不再花那么大的精力执着于其中，不再陷于紧绷的状态了。

开始培养这种悬挂能力时，我们几乎马上会遇到“内心的恐惧、指责和唠叨的声音”——迈克尔·瑞（MichaelRay）把这叫作“判决的声音”。瑞是斯坦福商学院人气很高的创造力课程的设计者。他有三个假设：（1）创造力“对健康、幸福感和所有领域的成就，包括职业生涯的成功，都是必不可少的要素”。（2）“创造力是我们每个人固有的”。（3）尽管是我们天生固有的，它却“被判决的声音覆盖了”。

瑞接受奥托和约瑟夫采访时，讲述了霍华德·加德纳（HowardGardner）在哈佛大学的零点计划研究。零点方案研究的是婴儿智力测试方法，也测试了年龄大一些的对象。研究人员发现，几乎所有4岁以下的小孩都有天才水平的智力，包括加德纳所说的多元智力：空间、肢体运动、音乐、人际关系、数理、自省和语言等方面。而到20岁时，在天才水平的就只剩下10%了；过了20岁，天才就只有2%了。

“大家于是问：‘智力都跑到哪里去了？’没到哪里去，只是被判决的声音覆盖了。”瑞解释道，“我们试图做的，就是建立一种环境氛围，让大家击败判决的声音，找回自己深层的创造力。”瑞认为，人们能够持续地激活生活中的创造力，方法就是“关照它”，开发容纳力，悬挂心中限制自己创造力的判决声音（如“这个想法很蠢”“不能这么做”）。

在实践中，要做到悬挂就需要耐心，需要我们主动避免对观察对象强加上自己先入为主的心智模式或思维框架。如果我们能够只观察，不下结论，不去想我们观察到的东西意味着什么，允许自己接受看似无关的、零散的信息，那么我们对观察现实的新鲜的理解，就会逐步呈现出来。例如，经济学家布赖恩·阿瑟和社会学家杰弗里·麦克尼考（GeoffreyMcNicoll）曾于1970年在孟加拉国合作，他们花了数月时间观察、收集信息，却“什么都没做”。那时候，西方的经济学家和组织，如世界银行，普遍都在分析像孟加拉国这样的发展中国家的需求，而且它们使用的都是未经认真验证和质疑的传统经济学模型。后来，阿瑟和麦克尼考提出了新的理念，重新解释了阿瑟所说的“整体目标和结构”的运行。他们阐释了家庭成员多、没有土地等情况如何随着时间推移在不断加剧，而国际救援组织标准的“创可贴”（Band-Aid）救急方法，又是如何只起到“支撑现状”的作用。他们的观察是新鲜的，他们的文章帮助这些组织把注意力转到根本的社会经济状况上，而不是执着在标准的经济发展指标上。

一起悬挂观点

判决的声音除了会束缚个人，也同样会扼杀集体的创造力，我们通常称之为“趋同思维”，即持续不断的潜意识的审查，它破坏着团队的真心和正直态度。这种集体的判决声音，会让大家在遇到可讲和不可讲的话、能做和不能做的事，甚至该想和不该想的问题时，受到束缚。它的影响往往只有在事后才变得清晰起来。艾伦·韦伯（AlanWebber）和比尔·泰勒（BillTaylor）于1995年一起离开了《哈佛商业评论》，并共同创办了《快公司》（FastCompany）杂志，对此他们有第一手的经验。

“还清楚地记得我离开《哈佛商业评论》时感到的解脱和自由。”韦伯对约瑟夫和奥托说，“一夜之间我就开始接触全新的人群，交往的基础也完全不一样了：‘你做的事有哪些是有趣的？你是谁？做事情的感觉如何？’我开始用新鲜的眼光看世界。我快速学习着，到了以前不会去的许多地方，见到以前不会见的很多人，就像逃出了一座四面高墙的围城。”

后来证明，韦伯用“新鲜的眼光”看到了其他商业出版者忽略的东西：在不到5年的时间里，《快公司》的发行量就与《财富》旗鼓相当了。

集体的判决声音本身并没有错，至少它不比个人的内心审查和批判声音坏到哪里去。用社会心理学家的术语说，集体天生具有强制性：要有共同的习俗、共同的思考方式和观察方法，这样集体行动才能有效。但和个人的内心审查一样，集体判决的声音如果得不到有意识的检查，也会造成问题。健康与不健康的集体或组织的区别，就在于其成员在多大程度上有意识和能力去承认必须顺从来自集体的压力。提高意识水平，不是要寻找并摧毁我们内心的恐惧和判决的声音，而只需要培养辨别和认识它的能力。

不管是悬挂个人的假设还是集体的假设，说起来都容易，做起来却都很难。对组织来说，挑战最先来源于许多人都经受的“必须保持疯狂节奏”的工作压力。管理层往往不知道怎么停住脚步，也不知道怎么把悬挂观点的方法融入组织共同的日常工作中。但只要大家学会如何停住脚步，并检查自己的假设，就可能实现突破。

麻省理工学院“深度会谈项目”（DialogueProject）的创始人威廉·艾萨克（WilliamIsaacs）认为，改变工作团队的交谈质量的时机，往往出现于大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。这时，大多数人都只能看到两种选择：要么为自己的思考方式做辩护，要么回避问题，保持沉默。艾萨克指出了第三种选择，即悬挂自己的观点。要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的谬误，你完全可以说：“我的看法有所不同，我的观点是……我这么看问题的原因是……是什么原因使你有不同的看法？”你的问题形式如何并不重要，重要的是你的诚意。

假如你问这个问题时心不诚，就会起反效果。这样坦诚地悬挂自己的观点，哪怕只有一个人，也往往能够引起集体交谈的转变，减弱集体的判决声音，并让以前无人察觉的新的可能性呈现出来。

建设容器

集体悬挂并探寻既有观点所面临的挑战，还包括职场中普遍存在的缺乏安全感和信任感的状况。许多人都知道缺乏诚信的问题，但诚信并不是靠颁布法令建立的。试图让大家相互信任的努力，往往会令人更加关注现有的缺乏互信的状态，从而产生反效果。

20世纪90年代初，美国钢铁工人联合会13分会（UnitedSteelworkersofAmericaLocal13）会长约翰·科特雷尔（JohnCottrell）在密苏里州的堪萨斯城参与建立了一个项目，目的是帮助公司管理团队和工会所选出的领导层共同学习如何一起交流对话。在过去的会议上，这些人曾经相互摔椅子。根据一位工会元老的回忆，他们之间“在两三代人的时间里都从未真正沟通过”。从未经历过公司高管与工会之间糟糕关系的人，无法理解那里的情况会坏到什么程度——真的是一塌糊涂。

9个月内，奇迹发生了。艾萨克和他的麻省理工学院“深度会谈项目”同事分别为双方的团队主持了研讨会，让他们学会了深度会谈的基本方法。然后，两个团队开始了共同研习。经过少数几次共同演练，联合团队就开始展现出了针对难题进行“真正沟通”的能力。后来，工厂里出现了实际的效果：事故率和旷工率大幅降低，生产效率大幅提升。积压的申诉案例的数量也从485起降到了零。工会和公司高管还开始共同着手解决深层系统性问题，而这些问题已经被忽视了几十年。

这段经历对各方参与者个人的影响也同样强烈而深刻。“我平生头一次真正思考问题。”一名工人说。“我第一次倾听我太太的声音。”另一位补充说。这种转变是如何发生的呢？

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