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第6章 生成中的理解 U型理论（第1页）

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第6章生成中的理解：U型理论

我们继续谈论亚当在危地马拉的经历和奥托的第一段故事。我们逐渐意识到，多年以来我们一直在酝酿的一个理论观点，已经变得越来越清晰了。这个理论观点来源于约瑟夫和奥托好几年来的工作，也来源于我们每个人所经历的“一种依赖于我们运化的、正在呈现的未来”。约瑟夫和奥托那些采访中所呈现出的洞悉，与我们的直接经历结合，揭示出这类非同寻常时刻背后的动态过程。约瑟夫和奥托采访过的许多人都阐释了这个过程的不同侧面，而其中一位，布赖恩·阿瑟，则描绘了一幅整体图像。

一个理论的种子

1999年，阿瑟第一次接受约瑟夫和奥托采访时，谈到需要“感知一种正在呈现的未来”，以便迎接经济管理工作中所面临的日益依赖技术开发的挑战。随着技术开发速度越来越快，经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）所说的对产品、公司甚至整个产业的“创造性毁灭”也越来越快。阿瑟认为，这会导致不断产生“结构的组建、改装、锁定和衰败”。能够预测或可以重复的东西已经很少了，问题也不能被清晰地界定了。风险会越来越高，游戏规则和其他各参与方的变化也会越来越快。总之，业务运作会越来越不像“重复性的旧制造业的生产车间”，而会越来越像一种“技术赌场”。在这种商业环境下，根据过去的经验和习惯做决策，已经不再是最佳或最明智的选择了。阿瑟指出，像盖茨、乔布斯和山姆·沃尔顿（SamWalton）那样的商业领袖，之所以能在这种新的商业环境中成功发展起来，是因为他们知道“如何让自己从‘问题’中超脱出来，并避免条件反射式的行为”。他们具备不用旧框架套装新现实的能力。

阿瑟的理解包括了悬挂观点和再引导，但还联系到一种不同的行动方式，即通过一种他称为“不同的觉知”的过程而产生行动的方式。“你要观察、再观察，并让这种观察体验凝聚成某种适当的结晶。从某种意义上讲，这里没有决策要做，”阿瑟说，“要做的事会自然清晰地呈现出来。你不能着急。这在很大程度上依赖于你的心态和个人的整体状态。你所能做的只是根据你对正在呈现的未来的动态愿景，做出适当调整和准备。这里面有完全不同的规则。你必须‘感觉出来’你要做什么。你必须迟疑，必须观察，并学会像冲浪运动员或优秀赛车手那样行动。不能根据演绎推理行动，而要根据内在的感觉，跟随你动态变化的感觉。你甚至没有思考。你已经和实际情况融为一体。

“传统中国和日本的艺术家讲究坐观外景。他们会坐在平台上，花一星期时间观察外景，然后突然开始迅速完成绘画创作。武术也一样：如果你在搏斗中还要思考，则必死无疑。在二三十年的武术训练中，你要把许多可能性都内化于心，然后才能全神贯注于当下发生的情况。”

他还指出科学家中也有类似的现象，“大多数科学家把现有的框架拿过来比照某种新情况”，但“一流科学家会坐下来放松，并从各种角度去观察，然后问，‘这里面的实质是什么？’根据我的观察，这些杰出的科学家并不比那些‘好的’科学家更聪明，但他们却有另一种能力，结果导致根本的差别。

“认知有许多种。最简单的一种是条件反射式的认知，比如，‘对，他们这里有库存问题’。但还有更深层的认知，比如问，‘这里真正的问题是什么？’第一种往往是标准的认知，是用常态意识达到的层面。而更深层的认知则要涉及更本质的问题，回报也会更大。与其叫它‘认知’，我宁愿叫它深层‘觉知’。”

奥托问到如何才能获得这种“觉知”，阿瑟指着自己的心，回答说，“这种内心的觉知是从这里来的”。“我们每个人都以某种方式，自觉或不自觉地体验过这种觉知。”

约瑟夫问道，那些承受很大压力、必须迅速行动的经理人和领导者该怎么办？阿瑟回答说，他讲的那种观察“可能需要数天、数小时，或只需刹那之间完成，比如在武术或体育竞赛中。我要说的是，假如你采取条件反射式的行动，你就会把现成的解决方案套在新情况上。在美国，经理人认为快速决策就是一切。而如果是新情况，放慢速度就是必需的。要放松，要观察，要调整自己，然后再行动。那是从内心的觉知中自然流露出来的快速行动。要有足够的时间放缓脚步，才能真正看清需要做什么。有了新鲜的视角和愿景，才有可能有创新的行动。由此，在集体层面上的整体反应，才可能更迅速，否则，试图匆忙做决策，就无法让大家信服，只会欲速则不达”。

第二种学习实践

危地马拉愿景小组和奥托家失火的故事逐渐帮助我们看清，阿瑟所谈到的其实是包含更活跃的未来因素的“第二种”学习实践活动。从杜威开始，理论家们都认为，我们是从过去的经验中学习，通过行动与反思的循环来引发新的行动。但阿瑟谈论的是一种不同的学习活动，一种从尚未发生的未来中的学习，这种学习通过不断发现自己在成就未来过程中的作用而获得提高。只有在能够对未来起到好的向导作用时，从过去经验中学习才是充分的。但如果有全新的影响力在塑造变化的现实，这却往往可能让我们对根本性的转变毫无察觉。

杜威对学习环路的阐释包括四个阶段：“观察”“发现”“发明”（新行动）和“生产”（那些新行动）。从那以后，许多学者和咨询师就开发了多种杜威式的学习环路模型。尽管这些不同模型使用不同的语言描述，在具体细节上也与杜威的原始模型有所不同，但却都忠实于杜威的原始理念，即：学习的本质特征来自过去的经验——几乎所有有关持续学习的模型都是基于过去的经验的，包括工作团队的经验和更大的组织单元的经验。一般的组织变革模型也一样。例如，“有计划的变革”模型有三个阶段：一是根据谨慎的调查程序采集信息；二是决定想做什么，即做出决策并吸纳决策过程的参与者加入行动；三是完成实施，监测执行过程并随时调整。

但正如亚当所说，大多数变革程序都停留在肤浅的层面，因为它们无法产生深层的理解力和承诺投入，而这些才是在真正的挑战中保持持续变革势头所必需的。如果基本的变革要求只是对新情况做出反应，那么进行计划、决策、监督，并控制后续过程就已经足够了。但是，亚当指出，“如果面对的是非常棘手的问题或两难的局面，如果需要风格迥异的人们在异常复杂的局面中协调一致，如果未来可能会和过去有天壤之别的话，那么就一定会需要一种不同的变革过程”。

在好几年的时间里，约瑟夫一直把这种过程描述为“在新现实呈现之前感知和促生之”。与此同时，奥托则在开发一种描述不同层面的感知和变革的理论，并用字母U的形状来区分感知的不同层面，以及由此产生的不同层次的行动。用阿瑟的话说，这个过程意味着三个主要阶段或元素：第一，“观察、观察、观察”——与世界融为一体；第二，“静修和反思”——让内心的觉知呈现出来；第三，“以自然流露的方式迅速行动”。我们把这些归纳为：感知、呈现当下和实现收获。

感知

这种U形过程中的三个基本层面，是对所有学习过程中发生的活动的延伸。这也是从表面上看它们与标准的“有计划的变革”模型有类似之处的原因。从某种意义上说，肤浅的学习和变革过程是U形过程的简化。比如大多数变革努力都不会沿着“U的下行段”走太远，因为在感知阶段就没有多少深度。采集信息并不意味着悬挂习惯了的观察方式，或再引导我们的注意力去从一个现象或情况的内部来感知正在发生的事。通常情况下，我们很可能会通过采集信息来确认自己现有的假设。如奥托所说，我们会“下载自己的心智模式”，并只看到我们准备好要看到的东西。在某种意义上，我们看到的只是过去，是用我们的心智模式去反照的过去的经历。即使我们能够悬挂原有观点和模式，并用新鲜的视角去观察，也不能保证我们会看清自己与现实存在之间的关联。相反，阿瑟谈到，不要强加原先已有的框架，包括不能悄悄地这样做；然后，要让自己沉浸在现实的情况中，并最终“与现实状况融为一体”。

呈现当下

类似地，在“感知”阶段，即U的下行段所达到的深度，会决定之后将出现的情况。标准的变革理论通常以决策为中心，先确定“愿景”，再通过某位有个人魅力的人物，要求大家“投入愿景”并行动。但阿瑟所说的，是对正在呈现的东西达到一种清晰的体认和连通，是与“内心的觉知”的连通。由此，“从某种意义上说，不需要做决策，要做的事会自然清晰地呈现出来”，并且你的成就“依赖于你的心态和个人的整体状态”。相反，理性至上的、微积分式的决策和实施模型，往往不关心决策者的内心状态。

U形底部的状态是“呈现当下”——即从最深层的本源处观察，并成为那个本源的传播媒介。当我们悬挂观点并再引导注意力的时候，感知会开始从整体的动态生命过程中呈现出来。当我们体悟当下时，感知又进一步从连接自我和整体的最高未来可能性中呈现出来。理解体悟当下的真正难点不在于其抽象性，而在于其经历的微妙性。

例如，当奥托站在被烧毁的家前面时，他所有的习惯思维都因震惊而被悬挂起来了，于是他经历了微妙的连续变化。当他意识到所有从前界定自己生活的东西已经全部消失了，他习惯了的认同感就开始发生转换。然而他知道自己还在。于是，“当我盯着火苗一直看进去时，火苗好像也进入了我的身心”。这是再引导——从观察细节到开启想象力，观察火苗和自我的整体的动态生命现象。

当时他觉得自己沉入了静寂的深层体验：“那一刻，时间似乎完全停止了，我感到意识被拉向身体的上方，开始从上面一个地方看整个场景。我觉得心境在扩大，达到了一种前所未有的清晰意识状态。我意识到，我不是原来认识的那个自己。”奥托意识到他并未执着于“在废墟中毁灭了的那些物质的东西”，而且“意识到，自己的真我还活着——而且比以往任何时候都更清醒、更有活力、更准确地活在当下”。

然后，他进一步感到：“在那一刻，一切都毁灭了，我突然感到了一种解脱，一种自由；可以去接触我自己的另一个层面，另一个未来导向的层面，它引导我走向自己的未来，一种通过我自己的努力而创造的未来世界。”

对奥托而言，这就是在那个特殊时刻的体悟当下的经历。其他人可能会有所不同。彼得会说到在演讲中有时会“完全忘我”，“我就是听众，听众就是我。这时我可以肯定，不管出现什么，都恰好是那时需要出现的东西”。反思在罗纳斯·欧查塔讲了胎儿尸骨故事之后所出现的深度沉静，危地马拉愿景小组成员说，那时就像“房间里有一种精神能量”或“一种共鸣体验”，那个体验导致了他们后来的成功。而约瑟夫在下加利福尼亚半岛则感觉到一种“意识状态的提升和一种全景式的觉知”，并且“在我和动物之间的界限消失了，似乎整个世界都消失了。在这种深度的心灵开放状态中，我过去所有的投入执着都放下了。我还发现了自己余生中下一步要做的事”。

实际上，呈现当下是第三种观察。它超越对外部现实的观察，也超越从动态生命过程整体内部的观察。它是从呈现未来整体的源头内部观察，是从未来回眸当下。在这样的时刻，我们感觉到与自己最高的未来可能性和命运走势的连通。我们的意向从出自过去的经历转到发于未来的潜力，如奥托所说，这是一种依赖于我们运化的未来，“从你历史的小我，你的欲望和需要，到你的大我，代表你未来最高可能性的大我”。用约瑟夫的话说，U形的底部，就是你发现“作为仆人和世界所需要的东西的受托人，你究竟是谁？这是阿瑟所说的‘内心的觉知’。一旦你看清需要自己做什么，你就会自发地行动起来”。

我们选择“呈现当下”这个词来描述这个状态，因为它就是关于达到完全当下意识的状态——感知我们周围更大的空间或场景，感知更大的自我，并最终感知正在通过我们来呈现的东西。

实现收获

U的上行段是创造新现实的过程，这与标准的学习模型一样，但这里的行动来源于比理性思维更深层的地方。阿瑟提出的武术类比（“如果你在搏斗中还要思考，则必死无疑”），强调了顺应自然的行动能力的重要性。如一位受访者所说，“这几乎就像自己在看着自己行动。我投入其中，同时还保持超然的意识。一旦发生这种情况，我就知道会出现不可思议的现象”。

不可思议的现象部分来自人们对新事物的感知能力，以及顺应自己感知到的要求而自发行动的能力。与此相反，许多有计划的变革努力都有一种根深蒂固的缺点，即盲目执着于“计划”。不可思议的现象的出现还源于我们的意识疆界的开拓，以及我们的动机的转变。U的下行段要求不强加原有的框架。与此类似，其上行段则要求不强加我们的意志。如约瑟夫所说，“仅仅试图把自己的意志强加到某件事情上，就永远无法看到在更大的目标和动机下运作时所生发的那种力量”。

我们还认识到，从U上行段过来的人不再感到孤独。在他们相互之间，在他们与世界之间都建立了连通感。如奥托所说，与通常的变革努力相比，U型理论描述的变革的不同之处在于“作为观察者和行动者的我们，与自己运作于其中的世界之间的关系的质量”。从本质上说，U型理论提出一个问题：“在世界之中采取行动，而非对世界采取行动，究竟意味着什么？”在标准的变革模型中，变革领导者与他们要改变的东西是分离的。比如，高管们想要“改变他们的组织”，似乎组织与他们自身是分离的。而别人抵制这种有计划的变革时，他们就会感到失望和沮丧，并把这种困难归咎到自己身外。“变革计划”或“发布变革举措”这些词语本身，其实就暗含着要把人的主观意志强加在自己假想的外部现实上面。

而U型理论则提出一种不同的观点，即个人或集体与更大的世界“共同创造”现实的模型。自我与世界是相互连通，不可分割的。自我不仅是对外部现实做出反应，也不是单独创造什么东西；相反，好比树的种子，自我成为新世界变成现实的过程的门户。最终我们不能说“我在做这个”或“我们在做这个”，因为这种经历是不可分割的、整体的意识和行动。对这种敏感而精微的觉知，两千多年前的《薄伽梵歌》中有一段美丽的描述：“一切行动只能从自然的特性中产生。而陷入我执迷惑中的自我，却认为‘我是行事者’。”

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